¿Cómo diseñar un sistema de control de gestión?

Una vez justificada la necesidad de la existencia de un proceso de control continuo dentro de las empresas, como una de las etapas de la actividad empresarial, y una vez establecidas las características que debe presentar el mismo, la siguiente pregunta que nos planteamos es ¿Cómo diseñar un sistema de control?

DISEÑO

Las decisiones tomadas dentro de la empresa deben coordinarse y, la dirección de las empresas debe controlar los resultados de dichas decisiones mediante algún procedimiento para corregir en la medida de lo que sea posible las que sean erróneas. A medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en el establecimiento de los procedimientos.

Se entiende por sistema de control el conjunto de procedimientos y acciones por los que el control se lleva a cabo. El sistema de control debe tener una estructura definida en función de las unidades organizativas a controlar, denominados centros de responsabilidad, y una serie de procedimientos referidos a cómo se realiza en la práctica el proceso de control.

Existen una serie de factores que influyen en el diseño de un sistema de control, entre otros podemos destacar como uno de los principales la necesidad de una definición exacta y clara de la estructura organizativa que comprenderá entre otros aspectos la división de la empresa en segmentos. La dificultad del diseño del sistema de control radica en el establecimiento de los niveles de responsabilidad y, por tanto, en el grado de discrecionalidad para la toma de decisiones en cada uno de los niveles.

Por tanto habría que destacar como factor determinante para un correcto diseño del sistema de control el conocimiento y la definición clara del poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y, además, es necesario que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores escogidos para realizar el control de gestión se definan en función de ella, y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

El diseñador del sistema de control debe considerar la frecuencia con la que es probable que se planteen tales decisiones, la importancia relativa de cada una de ellas, qué personas deben estar involucradas y cuál debe ser la naturaleza de su función. Esto invariablemente lleva a la consideración explícita de la estructura organizativa de la empresa, que no es otra cosa que asignar a quién le corresponde tomar un determinado tipo de decisión basándose en su incidencia sobre una o varias áreas claves de negocio y a la información necesaria para adoptarla. Para poder llevar a cabo dicho control hay que establecer un organigrama en el que se formalice la estructura de decisiones que deben adoptarse en una empresa estableciendo para ello un esquema jerárquico y, además hay que ver cuáles son las áreas claves del negocio y ver cómo se delegan las responsabilidades a unas personas determinadas en función del puesto que ocupan. En cierto modo, si el anterior proceso analítico ha sido llevado a cabo de forma rigurosa y exhaustiva, la elección de los índices de medida de la actuación (eje básico del sistema de control) aparece como una consecuencia natural del mismo. Es recomendable utilizar un número limitado de indicadores para explicar mejor, o de manera más sencilla, la situación de la empresa.

Por esta razón cuando se diseña el sistema de control se debe conocer la organización para poder proporcionar información suficiente sobre las variables operativas clave, así como sobre la situación de la empresa y la tendencia de la misma. El tipo de estructura organizativa influirá en el sistema de control, cuanto mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y, más necesario será tener un sistema de control formalizado y adecuado para poder controlar las variables claves para la gestión.

Para que la dirección de una empresa pueda encaminar la marcha de ésta de acuerdo a su planteamiento estratégico y modelo de negocio, necesita obtener información precisa sobre esas áreas claves del negocio. Esta información se plasma a través de diferentes indicadores que nos proporciona el sistema de control. Esta información permitirá al Consejo de Administración y a la Dirección, en sus distintos niveles, analizar y corregir la actuación de la misma.

La última pregunta clave que vamos a realizar para poner de manifiesto la necesidad de la realización de un control de gestión por parte de las empresas es ¿de qué instrumentos disponen las empresas para realizar una buena gestión y cómo pueden asegurarse de que su gestión es realmente la deseada?

INSTRUMENTOS

Las herramientas con la que cuenta una empresa para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización, es decir para realizar una gestión económica, se puede enfocar desde distintos puntos de vista:

• a. Gestión desde la contabilidad
  • • Es una gestión que mira al pasado r Describe la historia.
  • • Si utilizásemos un símil es como si estuviésemos conduciendo únicamente mirando por el espejo retrovisor.
  • • Es por tanto una herramienta de gestión muy pobre.
• b. Gestión por presupuesto
  • • Es una gestión que a través del presupuesto pretende fijar el escenario deseable. Ello conlleva:
    • ✓ Es una visión estática de futuro. (Es una foto a una fecha fija de cierre futuro).
    • ✓ Da seguridad: ya que se fija el escenario deseado; y pone limites al riesgo.
  • • Por ello es una gestión entendida como límite (ajustada a presupuesto).
  • • Realmente no evalúa la gestión, tan sólo la foto final.
  • • Y la evaluación se realiza por desviación. Ello puede conllevar dos peligros:
    • ✓ Puede llevar a tomar decisiones incorrectas. Por ejemplo, si el presupuesto de comercial es de 100, y haciendo una campaña extra de un coste de 10 pudiese conseguir elevar las ventas un 20%; probablemente no se incurriría en el gasto al sobrepasar el presupuesto perdiéndose la posibilidad de incrementar las ventas y el resultado de la empresa (de ahí la necesidad del siguiente paso, control de gestión, que mide la gestión en base a porcentaje).
    • ✓ Además esta desviación puede venir por múltiples motivos, algunos de los cuales no son controlables por el gestor, por lo que la desviación puede quedar desvirtuada por los cambios exógenos difícilmente cuantificables y controlables. Por ejemplo si se está evaluando la logística, y el coste de ésta aumenta por encima de presupuesto, este aumento puede ser debido a una mala gestión, pero también puede ser debido a que se han incrementado las ventas, y aunque haya incluso mejorado su gestión, rotación de stocks, etcétera; el coste final ha podido ser superior al presupuestado.
  • • Es por tanto una herramienta de gestión limitada.
• c. Control de gestión
  • • Consiste en fijar un escenario de objetivos dinámicos (estándares de gestión). Se mide en porcentaje sobre venta o sobre margen por ejemplo: el coste comercial se presupuesta en un 5% sobre ventas; así en el ejemplo anterior donde se incrementa el gasto comercial pero en mayor proporción las ventas, obtendríamos una mejora en la gestión (disminución del porcentaje).
  • • Se evalúa por tanto por resultados:
    • ✓ Incorpora el impacto cuantificado de las variables exógenas.
    • ✓ Evalúa los objetivos de gestión.
  • • Es realmente una herramienta de gestión.
• d. Cuadros de mando
  • • El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión que viene a medir cómo de bien estamos ejecutando el camino marcado.
  • • Dicha herramienta reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, y que el mismo, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; y preparación y desarrollo del personal.
  • • Se evalúa por tanto por resultados.
  • • Es realmente una herramienta de gestión muy potente al tener en cuenta e interrelacionar todos los procesos de la empresa.
• e. Para la gestión económica de una empresa es necesaria la combinación de:
  • • Contabilidad → visión al exterior (visión mercantil, fiscal, etcétera).
  • • Presupuesto → para centrar el escenario deseable.
  • • Control de gestión → para asegurar la eficacia en la gestión.

De estos análisis anteriores se puede decir que el control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

• • El control de gestión es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.
• • Desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización.
• • Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.
• • Es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización y para gestionar el cambio.

Por último, debemos encuadrar el control de gestión dentro de los diversos tipos de control existentes, para ello vamos a utilizar como referencia para su clasificación el horizonte temporal. Así enmarcado en el largo plazo nos encontramos el control estratégico, que está basado en la planificación estratégica, y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas).

En el medio plazo nos encontramos con el control de gestión, que está orientado a implementar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual y enfocado, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia.

Y por último, en el corto plazo tenemos el control operativo que está basado en la planificación operativa, está orientado al día a día e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente. Por lo tanto, el control de gestión lo podemos encuadrar entre dos dimensiones: la dimensión estratégica y la dimensión operativa, constituyendo su punto de unión.

El diseño, desarrollo e implantación de un adecuado control de gestión en la empresa pone de manifiesto la importancia del papel del controller que como directivo tiene una función de enlace y coordinación. El controller debe conocer los procesos de la empresa y su estructura organizativa, de tal forma que pueda planificar de acuerdo a la estrategia y los objetivos a alcanzar, identificar los elementos o variables claves, medir los resultados obtenidos, organizar los datos y proporcionar información relevante a la dirección general o al consejo de administración que le permita orientar sus decisiones, tener control sobre las variables más importantes y proteger la empresa de intereses contrarios a los establecidos en su misión.

Después de toda la exposición anterior podemos concluir que, independientemente de los posibles efectos que una situación indeseada de las empresas (quiebras) puedan traer sobre la economía mundial, es necesario, por el interés propio de las empresas (mejorar su productividad y su rentabilidad), la realización de un control de gestión de las mismas que les permita a la dirección identificar la situación de la empresa, así como su tendencia y les de la información suficiente para tomar las decisiones adecuadas y evitar así situaciones indeseadas.

Fuente:Revista Estrategia Financiera, Nº 256,